黑暗之魂3流放者大刀厚重质变后为什么力量补正是b
找到法兰余烬，可以力量质变，A补正，非常接近S补正，40力双持就有600面板。30智信加点可以用巨人余烬和罪人余烬质变暗和混沌，面板可以近700
黑暗之魂2法师加点武器升级及属性适应力心得分享
《黑暗之魂2：原罪学者》暗术法师心得今天为大家带来的是《黑暗之魂2：原罪学者》暗术法师心得，一起来看看吧！原本都是玩近战配咒术一开始巨剑后期转双刀。这些打王打怪都没问题直到后期要解黑暗誓约跟打玩家发现有点没力。接下来是我转暗术的配法跟PVP打法。第一轮等级180 生命力40 精力15 体力15 记忆力50 智和信43。力和敏就看你要拿什么武器下去配（我是玩纯法都拿杖跟铃就没点了）。生命力一定要高能让你在PVP多承受几下等一下打法那边会讲到。精力看个人我只有点到15觉得够用可能之后再升等会再点目前已180等为主。体力也是看个人我点到15 我都穿轻装负重都压在40以下（有时候想好看才会穿施伟德套装这套真的好看） 而且以纯法来讲拿的武器负重低，体力我想应该不用到15，可以拿去点其他的。记忆力和智力及信仰等随着后期再点高（智信至少要42可以配巨雷枪和深层沉默）。装备部分：右手5望之铃（在打怪或王时可以配巨雷枪，而且也可以放暗术很方便，有人说转暗之望之铃暗补正比垮特高但相对雷补正就会较低，一样看个人，因为我会搭配巨雷枪就没转了）。10暗之垮特铃 （专门拿来放暗术）。左手我是不拿盾，因为有的暗术要用杖而且也不用转换来转换去很麻烦。5暗之日暮（经网友改正是日暮暗补正最高）。暗术风帽或黑魔女帽看情况搭配，如果拿到 2清澄戒身体其他部分就随意搭配不然就狮子魔法套装。PVP部分：强力灵魂共鸣*2、暗毒雾、深层沉默、生命残渣。强力灵魂共鸣是伤害最高的，有时候一发就解决玩家，虽然比较好躲（但比暗珠快多了伤害也高）。暗毒雾拿来限制走位可以让玩家乱了手脚而且很好中毒，通常放完我会搭配生命残渣滚过去放。深层沉默如果你看到对方是法师就放吧范围很大（虽然很卑鄙）。生命残渣是对附近战玩家很好用的招而且有时候可以弹开玩家，我觉得黑暗风暴太慢而且硬质太久，但记住不要傻傻地在原地放，如果对手中毒一定会很想赶快解决你，你只要静静地等他来，在他要打你时就放（之前说到点高生命的效果就在这，能让你多承受几下），虽然放的时机你也会被打但加上对方中毒他会比你更痛，如果这时候对方还没死，就换强力灵魂共鸣解决他吧！我用这样的打法解古龙誓约很快就解到了。刚转暗术时我还不想放弃拿武器所以在配点部分记忆力和智信都比较低，在实际跟玩家打发现打人比之前不痛而且切换来切换去自己都乱了手脚，但后来重配把点数拿去点记忆力和智信只能杖跟铃专心放暗属还比较好，至于右手铃左手杖是我个人觉得方便的配法，（法师有拿盾跟人家慢慢耗的道理吗）左手杖的部分拿来放暗毒雾或暗珠。打王的部分我是玩到后期才转对付巨人王跟王妃用强力灵魂共鸣就够了，至于前面王的打法我比较没心得，等我进入第二轮再补上。关于这代我只想抱怨没有像前代的黑森林那样的PVP场地，之前光是在那跟玩家玩就玩了很久剧情也搁着，这代比较像的就钟楼誓约可是没有像黑森林那样的高自由度和连线机制。。
黑暗之魂2冰刺加点
快补智力吧，拿得起就行了，而且智信最好同步加，暗是根据两者低的值来补正的，你现在信加到99也是按照17的智力来算的
艾尔登魔剑士加点
1.首先任何的职业都可以成为魔剑士，主要的加点就是血量和智力，还有附带加一些专注精力，血量主要保证自己不会被秒，然后智力主要就是拿智力武器。2.后期主要是看你走什么流派，目前魔剑士主要就是智敏和智信。3.如果你是智敏的话，生命25-40，然后智力60，敏捷30，可以拿名刀月隐，这把武器拥有累积出血效果，算是中期的中流砥柱了，战技也很强，出售速度快，而且还能远程伤害，后期可以拿月光大剑，其中月光大剑需要38点智力。4.如果你喜欢玩智信的话，生命30以上，智力30，感应12，信仰50，再加点集中，就是主加智力和信仰，武器考虑夜与火之剑，伤害也非常高，注意在对付敌人的时候，要先手打手势，增加容错率，5瓶血，然后其他全带蓝。
如何给技术人员做绩效考核标准
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。当下的正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、 如衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。第一， 不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。第二， 工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：1、绩效指标提取困难；2、界定苦难；3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；4、考核的容易选取不当。面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？首先，设立合适的考核指标。考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：1、业绩指标企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。2、行为指标对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。3、能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。第二，采取合适的考评方法。这里我们推荐如下一些方法：1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和的重要性。2、自评和上级评相结合自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。3、目标管理法（类似PBC评价方法）目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理”。目标管理的特点：（1）、目标的设定有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自。（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。（3）、管理不同：目标管理采用员工自我管理的，上级通过分权和授权来实施例外控制。（4）、成果评价采用自我评价、自我改进的。可见，目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。4、项目管理法项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。技术人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两个月后该离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与技术人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对技术人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
